问题：我在一家健康保险公司的出境部工作，最近从一名销售主管[代理人]晋升为团队负责人。老实说，我知道我升职了，因为我总是超过目标。但现在我发现很难管理那些以前和我在同一级别工作的人。我想他们不会因为我升职而怨恨我。事情发生时，每个人似乎都真心为我高兴。但几个月过去了，当他们需要帮助销售时，他们并没有真正与我交谈。我知道我应该更加积极主动，但我不知道从哪里开始，也不知道如何开始。我试着和我的老板谈谈，征求她的意见，但她一直说，建立信任需要时间，人们最终会来找我。但这很令人沮丧。目前我觉得我所做的只是文书工作。我能做些什么来扭转局面吗？

答案1由作家兼自由撰稿人尼克·德雷克·奈特提供。在许多组织中，员工被提升为领导角色。新晋升的面临的挑战是，在职能岗位上的出色表现与员工的管理和领导力几乎没有共同之处。

对于一个晋升的来说，起点是了解你新角色的性质。由于你的新职位，工作组内部的动态不可避免地会发生变化。最初的祝贺是作为朋友和同事。现在存在的关系不同了。权威已经成为一个因素，而你的老板是对的：信任需要时间。

管理层和领导层的职能既涉及工作的技术部分，也涉及对人的理解。关系管理是一个关键的成功因素，你的关系现在因为晋升而发生了变化。你的团队成员不可避免地会对他们与你的关系感到不同。这将影响他们的沟通方式（或不！）与你。

对于一个新的来说，一个关键的学习点是认识到“话题”和“关系”沟通之间的区别。当人们与直线经理、同事或直接下属沟通时，有两种截然不同的沟通活动正在进行。个是“主题”：即讨论的主题。假设主题是“销售目标”。在这场表面层面的讨论进行的同时，一项更为深刻的活动正在以每个沟通者内部对话的形式进行。通常，他们会与自己讨论：“这场讨论对我和此人的关系意味着什么？我们是在加强关系还是在削弱关系？”

这一基本意识对于理解团队成员目前拥有的“领土地图”非常重要。作为“老板”，他们可能会对你有什么感觉？除非你是一个读心术的人，否则你不太可能准确地知道。

你说“当他们需要帮助销售时，他们并不是真的在跟我说话”。这意味着对开放的抵制，这是有原因的，这在团队成员的头脑中。你的问题是：“他们抵制的原因是什么？”

你还说你应该“更积极主动”。只有了解员工的想法，你才能开始采取适当的行动。科维提出自己的第五个习惯时说得对：“先寻求理解，然后被理解”。在这种情况下，有一个简单的策略可以采用：询问他们。

保持联系（KIT）会议非常适合非正式地探讨工作问题，尤其是在场外举行时。秘诀是保持工具包的非正式和自由流动。如果气氛放松，谈话中通常会出现办公室气氛。让工具包成为你领导风格和“我们在这里做事的方式”的常规组成部分。相信我，信任很快就会到来。

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